Per avere un’idea di come il remote working rappresenti una condizione generale nei rapporti di lavoro, basta leggere le ricerche di personale: la quasi totalità lo prevedono, in toto o in forma alternata (la maggioranza).
Le aziende la cui attività lo concede si sono riorganizzate: molte hanno dismesso buona parte degli spazi, alcune hanno optato per una riorganizzazione totale virtualizzando le postazioni di lavoro e limitando gli spazi fisici aziendali alle solo aree di rappresentanza.
Finita la sbornia dello smart working ecco cosa rimane
Molte aziende cominciano a manifestare delle preoccupazioni legate al solipsismo e alla mancanza di appartenenza che tale condizione può portare nel medio-lungo periodo.
Diverso è il parere dei lavoratori, soprattutto di una precisa fascia di giovani (tra i 18 e i 35 anni) che spesso rinuncia ad opportunità lavorative se lo smart working non è previsto.
Ma cosa sta succedendo?
Per comprendere questo e altri fenomeni legati ai grandi cambiamenti in atto ci viene incontro un importante ricerca LinkedIn.
L’esigenza dello smart working lato lavoratori nasce dal desiderio di autonomia nell’organizzazione del lavoro che contraddistingue particolarmente la generazione Zeta.
Molte esperienze dimostrano però che questa formula non è particolarmente adatta ed efficace per un giovane al primo impiego: due i motivi fondamentali legati alla mancanza di relazioni in presenza, condizione che non favorisce l’integrazione e rende più lenti i ritmi di crescita professionale.
Sempre meno candidature
Se vi accingete ad aprire una ricerca di personale quello che noterete subito è che è diminuito in modo sostanziale il numero delle candidature.
Non stiamo più parlando di un ridotto numero di candidati in linea ma di pochi candidati in assoluto.
E ciò vale un po’ in tutti i comparti con delle punte che hanno portato alcuni settori – in primis le aziende operative in ambiti di innovazione tecnologico-scientifica e trasformazione digitale – allo stremo, senza parlare poi del settore sanitario (i dati diffusi dal Ministro Giorgetti lo scorso novembre, indicano un potenziale buco di 40mila medici entro il 2024).
Prima di tutto la vita privata
E’ evidente un forte gap tra domanda e offerta, dove la prima si dimostra scarsa a causa del basso numero di profili presenti nelle varie piattaforme di recruitment e della sempre minore disponibilità da parte dei candidati ad accettare condizioni contrattuali in contrasto con le nuove esigenze personali.
A manifestarsi in modo apparentemente contraddittorio vi è poi un altro fenomeno: sono proprio i giovani a chiedere di poter usufruire di spazi comuni per incontrare i colleghi, sviluppare nuove relazioni professionali e confrontarsi con gli altri membri dei team
L’empatia non sarà mai sostituita dalla digitalizzazione
Ovviamente ogni azienda fa storia a sé, ecco perché avere polso del clima aziendale è importante per identificare gli elementi di attrattività per il mercato del lavoro e per mettere in atto adeguate strategie di comunicazione volte alla talent acquistion e all’engagement.
Ad aiutarci a comprendere il trend sono i dati derivanti da una recente indagine di Linkedin: la survey Global Talent Trends che ha coinvolto numerosi paesi nel mondo tra cui l’italia e che presenta dati relativi al 2022.
Le modifiche introdotte dalla pandemia sono ormai uno standard consolidato, per questo sembrerebbe in contraddizione che oltre il 35% delle aziende ha già programmato una serie di restrizioni sulle modalità di lavoro flessibili e ibride.
Cosa chiedono i dipendenti
I dipendenti chiedono: flessibilità, competenze e convergenza tra sfera lavorativa e vita privata.
Le imprese sono consapevoli che se non rispondono a queste aspettative rischiano di non portare a bordo i migliori talenti o peggio ancora perdere quelli che già fanno parte dell’organizzazione.
Human Focused
Le aziende devono diventare Human Focused riconoscendo alla formazione e allo sviluppo del capitale umano un ruolo primario.
Un’altra ricerca ci viene in aiuto nella comprensione del momento che stiamo vivendo: secondo quanto riportato da “Thriving in the Global Skills Shortage” di Cornerstone, secondo la metà dei datori di lavoro è proprio la carenza di skill ad essere uno dei tre problemi di maggior urgenza da affrontare nel prossimo triennio.
La centralità delle competenze
Emerge quindi una forte correlazione tra le performance dell’azienda e la qualità del supporto allo sviluppo delle competenze.
Il gap di competenze si modifica poi anche in funzione della forza dell’organizzazione.
Le imprese più performanti, quelle che lo studio definisce high-performing organization, mostrano un divario molto più stretto, pari all’11%, e sono di fatto quelle che danno maggiore importanza allo sviluppo di competenze.
Il clima aziendale
Per incidere sul clima aziendale invece, per accrescere il senso di appartenenza, tra le principali priorità da affrontare c’è la garanzia di flessibilità.
A ciò si deve però accompagnare il processo di condivisione che passa attraverso una comunicazione condotta con attenzione e con lo sviluppo di una cultura dell’awareness e accountability.
I pericoli del solipsismo digitale
I Manager devono affrontare con responsabilità e in grande velocità questo cambiamento, per non abbandonare i collaboratori nella loro dimensione virtuale, condizione che potrebbe avere ripercussioni importanti sulla sfera psicologica del lavoratore, con forti impatti su benessere e performance.
L’espressione del lavoro individuale deve diventare il patrimonio dell’intelligenza collettiva dell’organizzazione, deve diventare espressione della cittadinanza organizzativa.
Tra intelligenza collettiva e cittadinanza organizzativa
In F2A – una grande realtà che ha messo in atto lo smart working ibrido come modalità fissa di operatività – abbiamo iniziato questo percorso da un anno ed ora l’Academy si sta sviluppando sempre più sia con corsi in presenza che a distanza.
“Per non perdere nulla di quanto rappresenta un tesoro in termini di saperi abbiamo deciso di mettere a valore le sessioni formative e di renderle disponibili in forma asincrona per tutti i dipendenti” dice raul mattaboni – AD del gruppo F2A – parlando del piano di sviluppo aziendale con un nuovo modello culturale inclusivo e basato sulla condivisione a tutti i livelli.
Inclusione e condivisione
Oltre alla flessibilità, è fondamentale sentirsi inclusi nell’azienda: per questo abbiamo istituito degli appuntamenti periodici con tutti più di 1000 dipendenti collegati.
L’appuntamento che abbiamo chiamato Meet the CEO vuole proprio esprimere la vicinanza dei C-suite a tutti i collaboratori che, durante l’incontro possono intervenire, porre domande, commentare e criticare le iniziative che a loro avviso non rispondono pienamente alle singole esigenze.
Non ci sono veti nè filtri, e questo ha fatto si che nell’arco di pochi appuntamenti si sia stabilito un clima di fiducia e condivisione mai vissuto prima, con il risultato di sentirsi parte integrante della propria comunità aziendale.
Laura Colombo
AD ETAss | Career and Digital Coach ICF and mBIT Certified | ex Forbes HR Council Editor | LinkedIn Partner | HR Communication | Employer Branding | Talent Acquisition
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